Mi történik, amikor nem a dolgozók teljesítménye korlátozza a szervezet eredményességét, hanem maga a működési környezet?
Egy szálloda működhet évek óta megszokott rendben. Az étkezések időben elindulnak, a feladatokat elvégzik, a napi üzemeltetés biztosított. A pénzügyi mutatók akár kedvező képet is mutathatnak.
De vajon ez azt jelenti, hogy a szervezet hatékonyan működik?
A működőképesség és a működési hatékonyság nem ugyanaz.
A kettő közötti különbség sok esetben nem a dolgozók szakmai felkészültségében, hanem a szervezeti kultúrában keresendő.
A megszokás nem teljesítménystandard
Minden szervezetben kialakulnak írott és íratlan működési szabályok.
A munkatársak idővel megtanulják, milyen teljesítményt várnak el tőlük ténylegesen, mely problémákra érkezik vezetői reakció, és mely hiányosságok maradnak következmények nélkül.
Ha a napi működés elsődleges célja a feladatok elvégzése, miközben a munkafolyamatok hatékonysága háttérbe szorul, a megszokás fokozatosan átveheti a szakmai követelmények szerepét.
Egy ilyen környezetben a változtatási szándék könnyen ellenállásba ütközhet.
Nem feltétlenül azért, mert a dolgozók elutasítják a fejlődést. Hanem mert a szervezet hosszú időn keresztül más működési mintákat erősített meg.
A szervezeti kultúra nem az, amit a vezetés elvárásként megfogalmaz. Hanem az is, amit a mindennapi működés során következetesen elfogad.
Amikor a jó szakember sem tud jól teljesíteni
A vendéglátásban a teljesítmény értékelése gyakran a munkatársak hozzáállására, szakmai tudására és munkatempójára összpontosít.
Pedig az egyéni teljesítménynek szervezeti feltételei is vannak.
A hiányos előkészítés, a nem megfelelő eszközellátottság, a pontatlan létszámtervezés vagy az egymásnak ellentmondó vezetői utasítások közvetlenül befolyásolhatják a termelékenységet.
Ilyen környezetben a tapasztalt munkatársak is jelentős energiát fordíthatnak a rendszer hiányosságainak kompenzálására.
Ez a munka elvégzését biztosíthatja, de nem feltétlenül teremt gazdasági értéket.
A vezetői kérdés ezért nem kizárólag az, hogy megfelelően dolgozik-e a munkatárs.
Hanem az is, hogy a szervezet biztosítja-e számára a megfelelő munkavégzés feltételeit.
A szervezeti kultúra rejtett gazdasági ára
A működési hiányosságok költsége nem feltétlenül jelenik meg önálló soron az eredménykimutatásban.
Egy szállodai konyhában a nem megfelelő munkaszervezés következménye lehet a többletmunkaóra, az ismétlődő előkészítés, a túltermelés, a selejt vagy a vezetői kapacitás folyamatos lekötése.
Ezek a veszteségek külön-külön akár jelentéktelennek is tűnhetnek.
Összességük azonban már érdemben befolyásolhatja az üzemeltetés eredményességét.
A gazdasági elemzésnek ezért az ELÁBÉ mellett a munkaerő-felhasználás és a termelékenység mutatóira is ki kell terjednie.
Különösen fontos vizsgálni:
- Az egy vendégre jutó tényleges munkaórát és személyi jellegű ráfordítást.
- A tervezett és tényleges termelési mennyiségek eltérését.
- A selejt, az ételmaradék és az újramunkálás költségét.
- A túlórák és a helyettesítések indokoltságát.
- A fluktuációval összefüggő toborzási, betanítási és termelékenységi veszteséget.
Ezeket a mutatókat a vendégforgalom, a szolgáltatási színvonal, a választék és az üzemeltetési körülmények figyelembevételével kell értékelni.
Egy kedvező ELÁBÉ önmagában nem bizonyítja a teljes működés hatékonyságát.
A központi beszerzésekből származó árelőny például javíthatja az alapanyagköltség alakulását akkor is, ha a helyi munkaszervezésben továbbra is jelentős tartalékok vannak.
A kedvező pénzügyi eredmény és a hatékony szervezeti működés nem feltétlenül azonos teljesítmény.
A fluktuáció mögött nem mindig a munkaerőpiac áll
A dolgozói megtartás a szervezeti kultúra egyik fontos visszajelzése.
A fluktuáció hátterében természetesen állhatnak bérpiaci, élethelyzeti vagy szakmai okok. Ugyanakkor a munkakörnyezet, a vezetői következetesség és a fejlődési lehetőségek hiánya is szerepet játszhat.
Különösen nagy kockázatot jelent, ha a szervezet éppen azokat a munkatársakat veszíti el, akik magasabb szakmai követelményeket képviselnek, kezdeményeznek vagy képesek lennének a működés fejlesztésére.
A fluktuáció gazdasági értékelésénél ezért nem elegendő a távozók számát vizsgálni.
Azt is érdemes megérteni, milyen tudás, teljesítmény és fejlesztési potenciál távozik a szervezetből.
A munkaerő pótlásának költsége ugyanis csak egy része a veszteségnek.
A tapasztalat és a szervezeti tudás elvesztése hosszabb távon is befolyásolhatja az eredményességet.
A változásnak szervezeti feltételei vannak
Egy új szakmai vezető kinevezése önmagában nem jelent szervezeti változást.
A fejlesztési célok csak akkor válhatnak tényleges eredménnyé, ha a vezető rendelkezik a megvalósításhoz szükséges információkkal, erőforrásokkal, együttműködéssel és döntési lehetőségekkel.
Ha a szervezet eredményfelelősséget rendel egy pozícióhoz, miközben a működési feltételek alakításának lehetősége korlátozott, a teljesítményértékelés is torzulhat.
Ez már nem pusztán szakmai, hanem szervezetirányítási kérdés.
A helyi igazgatói működés egyik fontos mércéje ezért az, hogy a kitűzött célokhoz megfelelő feltételeket és következetes szervezeti támogatást biztosít-e.
A változás sikerességét pedig nem a meghozott intézkedések száma, hanem azok mérhető működési eredménye igazolja.
Lehet, hogy a szervezet legnagyobb teljesítménytartaléka nem a dolgozókban, hanem a működési feltételek megváltoztatásában rejlik.
A hagyományos teljesítményértékelés azt vizsgálja, hogy a munkatársak megfelelően teljesítik-e a feladataikat.
A szervezeti hatékonyság ennél mélyebb kérdést tesz fel:
Milyen eredményt érhetnének el ugyanezek a munkatársak egy jobban szervezett, következetesebben irányított működési környezetben?
A kettő közötti különbség jelentheti a szervezet egyik legfontosabb, még ki nem használt gazdasági tartalékát.
Ennek feltárásához nem elegendő újabb elvárásokat megfogalmazni. Össze kell vetni a tényleges erőforrás-felhasználást az elérhető, szakmailag megalapozott teljesítményszinttel.
Ahol ez az összehasonlítás elmarad, ott a vezetés könnyen a dolgozói teljesítményben keresi annak okát, amit valójában a működési rendszer korlátoz.
A vezetői felelősség valódi mércéje
A szervezeti kultúra fejlesztése nem motivációs program, és nem kizárólag HR-feladat.
Gazdasági és működésirányítási kérdés, amelynek eredménye a termelékenységben, a munkaerő megtartásában, a szolgáltatás minőségében és a felhasznált erőforrásokban is megjelenhet.
A központi kontroll megteremtheti az egységes elvárásokat és az összehasonlítható mutatórendszert.
A helyi vezetés felelőssége azonban az, hogy ezekből a mindennapi működésben is mérhető eredmény szülessen.
A szervezeti kultúra valódi költsége nem csupán az, amit a vállalat a működésére fordít. Hanem az az eredmény is, amelyet a saját működési szokásai miatt nem képes elérni.
Egy szálloda működőképességét a napi feladatok teljesítése bizonyítja.
A vezetés eredményességét viszont az, hogy képes-e a meglévő erőforrásokból tartósan jobb teljesítményt létrehozni.
