A készlet nem alapanyag – hanem befektetett tőke

A készlet nem alapanyag – hanem befektetett tőke

A vendéglátásban gyakori tévedés, hogy a raktárban lévő alapanyagokat kizárólag készletként kezeljük.

Valójában minden polcon álló termék lekötött tőke.

Amíg egy alapanyag nem válik olyan étellé, amelyet a vendég megvásárol, addig nem termel bevételt. Csak pénzt köt le, helyet foglal, és növeli a romlás, az értékvesztés vagy a selejt kockázatát.

Ezért a készletgazdálkodás nem adminisztratív feladat.

Stratégiai vezetői döntés.

A tudatos készletgazdálkodás célja nem a lehető legnagyobb készlet felhalmozása, hanem az optimális készletszint kialakítása.

Ehhez ismerni kell:

• az alapanyagok forgási sebességét;
• a szezonalitás hatását;
• a beszállítók megbízhatóságát;
• az értékesítési trendeket;
• valamint a vendégforgalom várható alakulását.

A jól működő készletrendszer egyszerre javítja a likviditást, csökkenti a veszteségeket és támogatja a magas minőséget.

A KPI-ok nem ellenőriznek – irányt mutatnak

A teljesítménymutatókra sokan ellenőrzési eszközként tekintenek.

Ez félrevezető szemlélet.

A KPI-ok elsődleges feladata nem a hibák keresése.

Hanem a vezető támogatása a döntéshozatalban.

A jól megválasztott mutatók segítenek felismerni:

• mely folyamatok működnek megfelelően;
• hol keletkeznek veszteségek;
• mely területeken szükséges beavatkozni;
• és mely fejlesztések hozzák a legnagyobb üzleti eredményt.

A számok nem helyettesítik a vezetőt.

Segítik a vezetőt.

Egy egyszerű példa a mindennapi működésből

Képzeljünk el két, hasonló méretű éttermet.

Mindkettő ugyanakkora árbevételt ér el.

Az első étteremben a vezető elsősorban tapasztalat alapján dönt.

A második étteremben a vezető rendszeresen elemzi a Food Cost, a Prime Cost, a Waste Ratio és a készletforgás adatait.

Néhány hónap elteltével a különbség már jól látható.

Az első étteremben gyakrabban fordul elő alapanyaghiány, magasabb a selejt, több a túlóra és nagyobb a napi bizonytalanság.

A második étteremben a problémák nem tűnnek el teljesen.

Viszont hamarabb felismerhetők.

Ez lehetőséget ad arra, hogy a vezető még azelőtt beavatkozzon, mielőtt a hibák jelentős pénzügyi veszteséget okoznának.

Ez a különbség a reaktív és az adatvezérelt működés között.

A sikeres vezetők nem csak visszanéznek, előre is látnak

Sokan kizárólag a múlt adatait elemzik.

Pedig a KPI-ok valódi értéke nem abban rejlik, hogy megmutatják, mi történt.

Hanem abban, hogy segítenek előre jelezni a várható folyamatokat.

Ha egy alapanyag ára folyamatosan emelkedik, időben módosítható az étlap.

Ha csökken egy fogás árrése, felülvizsgálható a receptúra.

Ha romlik egy műszak termelékenysége, áttekinthető a munkaszervezés.

A jó vezető nem a problémák után fut.

Hanem eléjük megy.

A működésfejlesztés nem egyszeri beavatkozás

Sokan úgy tekintenek a fejlesztésre, mint egy egyszer végrehajtott projektre.

Valójában a sikeres éttermek folyamatosan mérnek, elemeznek és fejlesztenek.

Ez egy körforgás.

Mérés → Elemzés → Döntés → Beavatkozás → Újramérés

Ez a folyamat biztosítja, hogy a működés ne a megszokásokra, hanem a valós eredményekre épüljön.

A fejlődés nem egyetlen nagy lépés.

Hanem sok kisebb, következetesen végrehajtott fejlesztés eredménye.

A Trainer Chef módszertanának alapja

A Trainer Chef működésfejlesztési szemlélete abból indul ki, hogy minden működési probléma mögött egy rendszer áll.

Ezért a cél nem csupán egy-egy tünet kezelése.

Hanem az okok feltárása.

A fejlesztési folyamat minden esetben ugyanazt a logikát követi:

• objektív állapotfelmérés;
• működési és pénzügyi adatok elemzése;
• fejlesztési lehetőségek meghatározása;
• közös megvalósítás a csapattal;
• folyamatos visszamérés és finomhangolás.

Így a fejlesztés nem egy külső szakértő egyszeri beavatkozása lesz.

Hanem az étterem mindennapi működésének részévé válik.

A következő részben

A pénzügyi mutatók és a jól felépített folyamatok önmagukban még nem garantálják a sikert.

A legerősebb működési rendszerek mögött mindig elkötelezett emberek állnak.

A következő részben azt mutatom be, hogyan építhető fel olyan vezetői kultúra, amely egyszerre növeli a munkatársak motivációját, fejleszti a belső vezetőket és hosszú távon stabilizálja az étterem működését.

Mert a vendéglátásban a technológia, a receptek és a pénzügyi mutatók önmagukban nem teremtenek kiváló éttermet.

A rendszereket végső soron mindig az emberek működtetik.